Monitoren is een vak

Niets menselijks is de teamleider vreemd

Elke manager zal direct toegeven dat kwaliteit in zijn contact center belangrijk is. Goed afgehandelde gesprekken zorgen immers niet alleen voor een hoge klanttevredenheid, maar door First Call Resolution worden ook nog eens de operationele kosten van het contactcenter-bedrijf verlaagd. Dat kwaliteit verder ook voor een verlaging van de Average Handling Time zorgt, is gebleken uit grondig onderzoek van Auditio, gepubliceerd in het boek: De relatie tussen kwaliteit en Average Handling Time.

Wie het voorgaande heeft gelezen, denkt waarschijnlijk dat contact centers , kwaliteitsmonitoring, hèt middel om de kwaliteit te meten en verhogen even serieus nemen als de kwaliteit zelf. Professioneel en objectief uitgevoerde kwaliteitsmonitoring zorgt immers voor inzicht in de kwaliteit van de individuele gesprekken van agents en de algehele kwaliteit van de klantcontacten en de processen in een bedrijf. Pas wanneer een bedrijf hierin inzicht heeft, kan het maatregelen nemen om de kwaliteit bestendigen of nog verder te verhogen.

ZORGVULDIG EVALUEREN = TIJDROVEND

Doordat de teamleider vaak wel inhoudelijke kennis heeft, maar geen inzicht in het monitoringsproces in het algemeen, is er bij de klantcontact-evaluatie te weinig aandacht voor het vaststellen van het werkelijke probleem. Wanneer een agent bijvoorbeeld een slechte analyse doet en daardoor een verkeerde procedure volgt, is het het slechte analyseren van de agent de oorzaak van de fout, niet de verkeerde beslissingen die daarop gebaseerd zijn. De werkelijke oorzaak, het kernprobleem, wordt dan niet beoordeeld, maar het daarop gebaseerde wel.

Een andere probleem dat kan ontstaan is observator bias. De evaluatie wordt dan vertekend door oorzaken die hun oorsprong vinden in degene die de beoordeling uitvoert. De evaluatie is daardoor niet meer objectief. Hierna volgt een opsomming van de meest voorkomende valkuilen als het gaat om de evaluatie van klantcontacten en agents. Hieronder volgt 'n opsomming van de belangrijkste effecten, inclusief hun Engelse termen. Als u nu even doorbijt, kunt u na het lezen beslist indruk maken op uw collega's met uw nieuwe psychologische inzichten.

Als je één klein plus- of minfoutje maakte, waren er twee soorten natuurkunde leraren, zij die de hele opgave 0 punten gaven (niet leuk) en zij die keken waar je de fout in ging, en je 8 van de 10 punten gaven (wel leuk).

VALKUILEN

» Leniency effect ('mildheid-effect, meegaandheid-effect')

Het leniency effect is de neiging van teamleiders om de agents een relatief positief te evalueren. Vaak gebeurt het dat een teamleider de prestaties van een minder presterende werknemer te positief weergeeft. Sommige teamleiders vinden het vervelend om een agent een slechte beoordeling te geven. Overweging daarbij is vaak dat hij de agent als persoon wel waardeert en ervan uitgaat dat deze, ondanks zijn slechte prestaties, wel zijn best heeft gedaan. Ook zal een teamleider nog langer met de agent door één deur moeten en de voorkeur geven aan een prettige sfeer aan de kantinetafel, op de werkvloer of tijdens het bedrijfsuitje. Denkt u aan dit sfeerbeeld: 'En ach, is het nu echt zo belangrijk dat Marlies zo onverstaanbaar opent? Uiteindelijk begrijpt de klant wat ze bedoelt, en ze heeft vorige week m'n luch ook al betaald.'

» Recency effect ('recentheid-effect')

Het recency effect houdt in dat de meest recente gebeurtenis de meeste indruk maakt. Dit betekent voor kwaliteitsmonitoring dat het laatste gesprek van een reeks het zwaarst telt in de evaluatie van 'n agent. Dit kan voorkomen als slechts één teamleider een reeks van meerdere gesprekken van een agent evalueert. Wanneer het laatste gesprek dan relatief erg goed of erg slechts is, dan klopt de totaalbeoordeling niet.

» Spill over effect (overloop-effect)

Dit effect treedt op wanneer een evaluatie uit een eerdere periode ten onrecte meespeelt bij een huidige evaluatie. Het effect kan bijvoorbeeld optreden wanneer een teamleider slechts een kleine groep agents vaker beoordeelt. Wanneer een agent bij voorgaande evaluaties slecht heeft gepresteerd, kan dit bij een huidige evaluatie meespelen. De teamleider heeft een bepaald beeld van een agent dat mogelijk niet meer gelijk aan de werkelijkheid is, omdat de agent inmiddels training heeft gehad en zijn prestaties heeft verbeterd. Omdat teamleiders 'n goed geheugen hebben voor opvallend goede of opvalend slechte gebeurtenissen.

Ja, beste Jannes, de afgelopen maand was inderdaad niet slecht, maar het had ook niet moeten gebeuren dat we nog 'n key account kwijt waren geraakt, zoals vorige maand door jouw gestuntel

» Central tendency effect/ centrality bias (gemiddelde-effect)

Dit effect is verwant aan de leniency bias. Heeft geeft de voorkeur aan voor een keuze voor 'het gemiddelde', en het wordt bij ongetrainde teamleiders uitgelokt als de beoordelingslijst te lang is. Naarmate de teamleider verder vordert in zijn beoordeling, zie je dat hij steeds vaker gemiddeld gaat scoren. Bijvoorbeeld, wanneer een oordeel moet worden gegeven op een vijfpuntsschaal (A,B,C,D en E) en de norm is C, dan krijgt de meerderheid vaak een C. Een dergelijke beoordeling zorgt ervoor dat er 'n minder goede relatie is tussen de prestatie en de beoordeling ervan.

'Hè hè, laatste item van de lijst; oppakken commerciële kansen, nou ging ook wel goed dacht ik zo.'

» Sequency effect/Contrast effect (volgorde-effect/contrast effect)

Dit effect houdt in dat een teamleider beïnvloed wordt door voorgaande of volgende beoordelingen en dat het verschil in de evaluaties mee gaat spelen in de evaluatie van het klantcontact. Dit kan gebeuren wanneer één teamleider meerdere gesprekken, van één of meerdere agents, achter elkaar luistert. Wanneer een goed gesprek volgt na een reeks slechte gesprekken, dan valt dit gesprek extra op doordat het verschil in kwaliteit relatief groot is. Dit gesprek krijgt dan een hoge score die niet alleen verkregen is door een goede prestatie, maar ook door het verschil in kwaliteit met de voorgaande gesprekken. Ook is het mogelijk dat een relatief slechte prestatie na meerdere goede gesprekken onevenredig slecht scoort.

» Cognitieve dissonantie

Wanneer tegenstrijdige overtuigingen gecompenseerd worden, is er sprake van cognitieve dissonantie. Een overtuiging wordt hierbij zo aangepast dat deze beter aansluit op een andere overtuiging. Dissonantie is hierbij de toestand die ontstaat als dingen niet zo gaan als iemand verwacht. Deze toestand wordt als onprettig ervaren en mensen willen dan ook zo snel mogelijk terug naar een constistente toestand, een wereld waarin alles klopt. Deze overstap wordt gemaakt door verwachtingen bij te stellen of door een oordeel over een situatie aan te passen.

Het kan toch niet waar zijn dat na die peperdure training we nog steeds commerciële kansen laten liggen? Nou ja, deze kans lag inderdaad ook niet zo heel erg voor de hand, niet zo vreemd dat Annelies 'm niet oppikte.

» Halo effect (uitstraal-effect)

Bij dit effect zorgt de aanwezigheid van een bepaald kenmerk of een bepaalde kwaliteit ervoor dat een teamleider ervan uitgaat dat een ander kenmerk/ kwaliteit ook aanwezig zal zijn. De ene kwaliteit zorgt voor een 'aura' (halo) die de waarneming van een teamleider/ supervisor beïnvloedt. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een teamleider twee 'skills' evalueert. De agent scoort erg goed op de ene skill en beduidend minder op de andere. De coach gaat er dan vanuit dat de tweede score een vergissing is en de agent wel beter weet, terwijl zij bij een andere agent ervan uitgaat dat deze 'gewoon' minder goed is.

Janneke heeft gewoon de allerbeste telefoonstem van Nederland. Geweldig dat ze hier werkt. Haar inlevingsvermogen was alléén bij dit gesprek wat minder geloof ik...


TEGENGIF

Wanneer een of meerdere van de bovenstaande effecten de beoordeling beïnvloeden, dan is de kwaliteit zoals is vastgesteld niet gelijk aan de werkelijke kwaliteit. Dat is bijzonder gevaarlijk omdat er op allerlei manieren wordt gestuurd c.q. acties worden ondernomen op basis van de gevonden evaluatie-resultaten en bijbehorende rapportages.

Ondanks de vele valkuilen die bestaan bij het evalueren van klantcontacten, is het zeker mogelijk om in een contact center goed en objectief de kwaliteit vast te stellen. De eerder genoemde effecten kunnen op de volgende manieren vermeden worden:

« Leniency effect

Door de contact-evaluatie door externe auditors te laten doen, die de agents niet kennen, wordt de score niet beïnvloed door de relatie tussen de teamleider en de agent.

« Recency effect

Door de gesprekken van één agent te verdelen over meerdere auditors, wordt de evaluatie niet beïnvloed door het recency effect.

« Spill over effect

Wanneer de kwaliteitsmonitoring wordt uitgevoerd door externe auditors die de gesprekken van vele agents evalueren, speelt het 'beoordelingsverleden' van een agent niet mee. Zeker niet als de auditors bovendien geen toegang hebben tot inzage in dit verleden.

« Central tendency effect

De scores van externe auditors worden constant en over lange periode gecontroleerd, zodat kan worden nagegaan of een auditor last van dit effect heeft. Bovendien worden vaak tools ingezet die de evaluatie-items steeds in 'n andere volgorde presenteren. Dat is lastig voor de auditor, maar hij blijft er wel wakker bij.

« Sequency effect / contrast effect

Externe auditors controleren klantcontacten van verschillende partijen en zijn bij de evaluatie dus altijd 'fris': ze wennen niet aan overall slechte of overall goede prestaties, en worden getraind zich te wapenen tegen het contrast-effect.

Om 'ns 'n voorbeeld uit 'n heel andere context te geven; motorrij-examinatoren die 's ochtends de politie-motoragenten hebben geëxamineerd, laten 's middags beduidend meer gewone examenkandidaten zakken. De motoragenten worden namelijk 6 weken continu getraind op de motor, en het examen is 'n formaliteit. De gewone kandidaten steken hierbij zwakjes af.

« Halo effect

Een externe auditor is getraind om elk evaluatie-item apart te beschouwen, los van de andere items. Soms worden de verschillende items van één klantcontact zelfs uitgesmeerd over meerdere auditors. Hierdoor heeft het Halo-effect bijna geen kans meer.

« Cognitieve dissonantie

Externe auditors hebben geen kennis over bijvoorbeeld het aantal trainingen dat een agent heeft gevolgd en kunnen dan ook onbevooroordeeld de kwaliteit vaststellen.

MONITORING IS 'N VAK

Echt objectieve en dus waardevolle monitoring kan alleen uitgevoerd worden door een auditor die materiekennis heeft, gekalibreerd is, de agents niet kent, met een frisse blik naar de beoordeling kan kijken door kennis van meerdere projecten en getraind is om zich te wapenen tegen de valkuilen. Ook moet de auditor het monitoringsproces met 'n helicopterview kunnen bekijken en de nadruk leggen op de relevante aspecten van de beoordeling. In het ideale geval worden er meerdere auditors ingezet per domein. Kwaliteitsmonitoring is dan ook geen taak 'voor erbij', maar een vak op zich.

Dit is gepreek voor eigen parochie, maar het klopt wel!

Veel bedrijven gaan ervan uit dat hun teamleiders prima zelf in staat zijn tot het beoordelen van gesprekskwaliteit. Ze doen het erbij. Ze zijn er weliswaar niet speciaal voor opgeleid, en ze doen het naast de 88 andere taken die dagelijks (urgent! belangrijk!) op hun bord belanden, maar toch hopen veel managers dat het goed gaat. Nu is er een gezegde bij beleggers dat vaak waar blijkt te zijn; 'als je gaat hopen, kun je beter verkopen'. Dat is hier ook het geval. Het is domweg niet realistisch om van 'n teamleider zonder specifieke training, zonder duidelijk afgebakende tijdblokken en nota bene vaak zelf afkomstig uit de groep agents, te verwachten dat zij de prestaties van die groep agents objectief, acuraat en tijdig evalueert en hier goede rapporten over oplevert. Jammer, want alleen met tijdige en acurate klantcontactevaluaties wordt 'n goed beeld van de kwaliteit opgebouwd. 'n Beeld dat zo nauwkeurig is dat het ook de moeite waard is om op te sturen. Kortom, niet hopen, maar verkopen.

Paul Harts, auditio

Bijlage: alle in dit artikel besproken valkuilen in één overzichtelijk schema.

 

Stuur deze pagina door naar een collega »